Wall of Fame | Annemarie Ehren: moeder van de cultuur!

Talent&Pro Wall of Fame portret Annemarie Ehren Wall of Famer Annemarie Ehren was zeven jaar lang lid van het managementteam bij T&P. Mede-oprichter Maarten Timmerman noemde haar de moeder van de cultuur, wegens haar grote impact op de ontwikkeling van de bedrijfscultuur. Bij binnenkomst voor dit interview toont Annemarie zich nog even scherp, wanneer zij opmerkt dat een bordje op de balie wat haar betreft geen T&P-uitstraling heeft. Meteen oppert ze wat ideeën waarmee zij het meer T&P zou maken. Annemarie aan onze Wall of Fame toevoegen is duidelijk een terecht besluit. In dit interview vertelt Annemarie over de totstandkoming van die cultuur, en wat zij en haar collega’s daarvoor hebben moeten doen en laten. 

Hoi Annemarie, welkom terug bij Talent&Pro, twaalf jaar na je afscheid. Neem ons eens mee in je start bij onze organisatie, wanneer kwam je ons versterken?

Fijn om terug te zijn op het oude nest. T&P blijft voor mij toch wel een beetje voelen als mijn kindje hoor. Ik ben in 1999 gestart. Er werkten toen ongeveer 40 mensen bij ons. Ik ben na Michel Huijbers en Daphne Boogh ingestapt, en voor Juliette en Esther.

Waarom kwam je bij ons werken? Werd je verleid, of heb je ons opgezocht?

Dat is een leuk verhaal. Maarten Timmerman, een van onze oprichters, en Pablo Smolders en Meino Zandwijk, onze eerste aandeelhouders, hebben mij aangenomen destijds. Ik was daarvoor werkzaam bij Escador, een organisatie die strategische brainstormsessies organiseerde voor bedrijven. Meino’s vrouw werkte hier ook. Ik was op vakantie toen ik te horen kreeg dat mijn diensten na een reorganisatie niet langer nodig waren. Meino kreeg via zijn vrouw de lijst met namen te zien die uit de organisatie gingen. Hij zag mijn naam, en omdat hij mij herkende van een workshop die ik bij Stater had gegeven dacht hij gelijk: die moet ik hebben! Al snel mocht ik bij Maarten op gesprek en had ik nog voor het einde van mijn vakantie een nieuwe baan.

Ik trad toen nog officieel in dienst bij A Sure Talent. De rij naambordjes die ik op mijn eerste dag aantrof vond ik niet heel professioneel staan. Je had A Sure Talent, A Sure Pro, Max talent, Arrange Talent en Ssense. Daar hebben we snel verandering in aangebracht. A Sure Talent werd Talent&Pro.

Je mocht starten op kantoor. In welke functie was dat?

Ik mocht starten als tweede vrouw naast Maarten, in de functie van adjunct-directeur. Je had natuurlijk de aandeelhouders, met Cint Kortmann, Meino en Pablo. Ik werd aangenomen om Maarten te helpen in de operatie. De interne organisatie opbouwen en professionaliseren, vanuit de visie van Cint en Maarten. Ik was met mijn 28 jaar piepjong, maar dat gold eigenlijk voor alle mensen in het managementteam.

Voelde je je gelijk thuis in de cultuur bij T&P?

Jazeker. Maar we hadden ook wel meteen discussies hoor. Over die verschillende labels bijvoorbeeld, maar ook over zaken als de wijze van vergaderen. Over de gezamenlijke lunch waren we het we gelukkig wel snel eens. Die was door mijn voorgangster afgeschaft, wat ook voor Maarten een doorn in het oog was, haha! Samen lunchen hoorde gewoon bij onze visie. Cint zei altijd: “We helpen mensen leren werken, dus is het belangrijk dat ze regelmatig contact hebben met mensen uit dezelfde levensfase”. Dat standpunt was ook de reden dat we onze mensen altijd zoveel mogelijk in groepen op een project probeerden te krijgen. Die lunch werd een kernonderdeel van T&P. Elke dag verzamelen aan die grote tafel en sparren over van alles. Je kan wel samen in de kantoortuin zitten, maar de lunch is bij uitstek het moment om over afdelingen heen dingen te bespreken. Je kon er kennismaken met de nieuwe Talenten en de collega’s die ‘op de bank’ zaten. Het was niet alleen een meubel, maar uiteindelijk juist ons symbool voor verbinding.

Die lunch werd een kernonderdeel van T&P. Elke dag verzamelen aan die grote tafel en sparren over van alles. Je kan wel samen in de kantoortuin zitten, maar de lunch is bij uitstek het moment om over afdelingen heen dingen te bespreken. Je kon er kennismaken met de nieuwe Talenten en de collega’s die ‘op de bank’ zaten. Het was niet alleen een meubel, maar uiteindelijk juist ons symbool voor verbinding.

Een mooie snelle overwinning. Wat was jouw volgende uitdaging?

De volgend uitdaging was op zoek gaan naar wat nu echt de (cultuur)kern was van onze organisatie. Cint en Maarten hadden al een basis gelegd, maar het was belangrijk om die expliciet te maken, zodat iedereen daar op zijn of haar manier aan bij kon dragen. Met het team dat er toen was gingen we brainstormen. We hingen de slogans die daaruit voortkwamen levensgroot aan de muur, zodat iedereen mee kon denken. Het resultaat was de welbekende kreet “Wij ontwikkelen mensen voor de markt!”.

Mensen ontwikkelen voor de markt, maar ze toch binden aan Talent&Pro… Zorgde dat in jouw tijd weleens voor wrijving, bijvoorbeeld met de klant?

Als je het goed doet is de klant er alleen maar blij mee. Opdrachtgevers hebben er net zoveel aan als ze gemotiveerde, betrokken en tevreden mensen op een project mogen verwelkomen. We deden er natuurlijk wel alles aan om hen overal in mee te nemen. In mijn ogen creëer je binding door congruent te zijn als organisatie. Dat betekent dat wat je doet, moet kloppen met wie je bent. Wat we bij T&P je ‘1’ noemden in ons 1,2,3,4-ontwikkelmodel. Die congruentie moet je ook continu toetsen bij je medewerkers en klanten. Het continu herijken van je identiteit wordt lastiger naarmate je groeit.

Die trouw aan onze identiteit had echt mijn focus. Als we een plan hadden als MT dan boog ik me over de vraag of het paste bij onze visie en of we met het besluit onze cultuur versterkten of verzwakten. En natuurlijk of het uit te leggen was aan onze mensen.

Die trouw aan onze identiteit had echt mijn focus. Als we een plan hadden als MT dan boog ik me over de vraag of het paste bij onze visie en of we met het besluit onze cultuur versterkten of verzwakten. En natuurlijk of het uit te leggen was aan onze mensen. Met onze Marketing-afdeling zorgden we ervoor dat we dat met onze uitingen verder onderstreepten. Martijn Arets, Jitske Logtenberg, Suzanne Hoogers en Mireille Wortel kwamen wekelijks met nieuwe briljante ideeën, van boomerang cards tot ons Oscar-magazine met talenten en klanten, zodat zij het T&P-gevoel thuis konden delen of op kantoor bij de klant. Veel T&P-tradities – de ski-tripfilmpjes, de eindejaarfeesten, het Nederlands Film Festival, de hardloop clinics – zijn in die tijd geboren.

Was onze cultuur de reden dat onze talenten zo gewild waren bij onze klanten denk je?

Ik denk dat we succesvol waren omdat onze talenten steeds bezig waren hun ‘1’ te ontdekken. Bij de introductie besteedden we daar aandacht aan en ook de People Managers waren daar veel mee bezig. Wie ben je? Waar ben je goed in? Waar pas je en waar pas je niet? Onder welke manager groei je en bij welk type manager lukt het minder? Welke werkzaamheden liggen je? Daarnaast maakten onze mensen met hun vaardigheden en leervermogen bij klanten snel het verschil. We hadden vooral ook oog voor die vaardighedencomponent. Later ontstond de interne discussie dat we onze talenten misschien meer kennis- en marktgericht moesten ontwikkelen. Daar geloofde ik zelf niet zo in. Kennis is belangrijk, maar ik denk dat T&P zich onderscheidde door de leuke, enthousiaste en leergierige mensen die op een gegeven moment een heel goed beeld kregen van wie zij waren door de ontwikkeling die ze bij ons doormaakten.

Die zekerheid die je denkt te krijgen door iemand steeds hetzelfde werk te laten doen is een illusie als je het mij vraagt. Dat we onze visie altijd hebben geformuleerd vanuit het belang van de medewerker is een van de redenen dat mensen trots waren bij ons te werken.

Als gedetacheerde medewerker creëer je hoe dan ook meerwaarde als je op een plek zit waar je je goed voelt. Zo legden wij dat ook uit aan onze klanten. Als je iemand krijgt die het voor het eerst gaat doen, doet hij het waarschijnlijk met veel meer passie en plezier. Je gaat gemotiveerder aan de slag als je iets nieuws mag doen. Die zekerheid die je denkt te krijgen door iemand steeds hetzelfde werk te laten doen is een illusie als je het mij vraagt. Dat we onze visie altijd hebben geformuleerd vanuit het belang van de medewerker is een van de redenen dat mensen trots waren bij ons te werken.

Het ervaren gevoel van trots is natuurlijk een belangrijk onderdeel van het Great Place to Work-onderzoek waar wij vaak aan hebben meegedaan. Wat weet je van die verkiezing?

Dat was mijn project! We hebben toen vier keer achtereen goud gewonnen. Great Place to Work was net overgewaaid vanuit Amerika en hier nog heel erg aan het pionieren, maar ik kon me heel goed vinden in hun gedachtegoed. Eerst de mensen, dan pas die markt. Ik ben ervan overtuigd dat dat is hoe je mooie bedrijven bouwt. Op die gedachte was onze marketing gebaseerd. We hoeven alleen te laten zien hoe mooi het van binnen is, dan vinden de talenten ons vanzelf. Die willen daar graag bij horen. Great Place to work was voor ons een manier om te toetsen of wat we bedachten als MT ook zo ervaren werd door de mensen in de organisatie. Toen we in een van die ‘gouden’ jaren ook de hoogste score op “Pride” haalden, wisten we dat we goed bezig waren.

Waarom is dat gevoel van trots creëren bij je medewerkers zo moeilijk voor veel werkgevers?

Ons lukte het goed omdat we besluiten namen die klopten met wat we zeiden. En als we daar van afweken, dan legden we uit waarom we tot die andere keuze waren gekomen en waarom we dachten dat dat de betere keuze was. En we organiseerden manieren om erover in gesprek te gaan. Na de Great Place to Work-enquête gingen alle managers terug naar hun medewerkers om de resultaten te bespreken en verbetervoorstellen te maken. Ook als MT moesten we regelmatig kritisch kijken naar hoe de dingen deden. Op een bepaald moment viel ons op dat bij bijeenkomsten mensen vaak te laat kwamen. Toen we vervolgens naar onszelf keken moesten Maarten en ik ook toegeven dat dat zeker ook niet óns sterkste punt was. Ik geloof dat gedrag in een organisatie vaak een afspiegeling is van het leiderschap. Dus wil je wat veranderen, dan moet je als leider zelf in de spiegel durven kijken en elkaar aanspreken. Ik denk dat dat minder gebeurt in organisaties waar medewerkers niet zo trots zijn.

Ik geloof dat gedrag in een organisatie vaak een afspiegeling is van het leiderschap. Dus wil je wat veranderen, dan moet je als leider zelf in de spiegel durven kijken en elkaar aanspreken.

Over trots gesproken, waarmee heb jij een plekje op de Talent&Pro-Wall of Fame verdient? Waar ben jij het meest trots op?

Maarten noemde mij weleens ‘de moeder van onze cultuur’. Ik denk dat dat was omdat congruentie mijn kracht is. Een bedrijfscultuur die authentiek voelt en medewerkers ruimte geeft om zichzelf te zijn. En daarmee, denk ik, ook de beste versie van zichzelf. Of het nu de besluiten waren die we namen als team, uitingen die we deden, de keuze om te flexwerken of een intranet te introduceren. Allemaal klopte het met en droeg het bij aan de organisatie die we voor ogen hadden.

Een mooi voorbeeld daarvan was Operatie Focus. Die werd ingezet omdat de eenheden te groot en daarmee te onpersoonlijk werden. Door Eckart’s Notes geïnspireerd hebben we toen de structuur van de organisatie verandert. Samen met Martijn Arets ben ik nog bij Eckart op bezoek geweest en stemde hij in om ons te begeleiden in die transitie. Helaas overleed Eckhart kort daarna. Ik ben ervan overtuigd dat als mensen zich thuis voelen ze meer durven en gemakkelijker groeien. Mijn taak heb ik altijd gezien als onze mensen helpen die doorbraken te realiseren. Als mensen de beste versie van zichzelf worden, groeit het bedrijf op de beste manier. Dat geloofde ik toen, en dat geloof ik nu nog steeds.

Mooi bruggetje, want mensen helpen de beste versie van zichzelf te worden, is nog steeds wat jij doet, niet?

Klopt helemaal! Ik werk met teams en met individuen. Ik probeer mensen met zichzelf te verbinden en van daaruit de verbinding met anderen mogelijk te maken. Dat doe ik door hen te helpen hun verlangens helder te krijgen. Dus ontdekken wat je echt wilt, los van alles wat je ouders, opleiding en buren in je hoofd hebben gestopt. Ik werk systemisch en met andere experts. Want naast dingen die je zelf hebt meegemaakt, beïnvloeden ook dingen die je ouders hebben meegemaakt en je cultuur de besluiten die je neemt. En vanuit die mix maak je keuzes die daarbij kloppen. Vaak zijn we daar onbewust van, en gaan we die keuzes rationaliseren. Ik help mensen zich bewust worden van die patronen, en ontdekken wat hun verlangen is. Zo kun je in de acties van alledag de keuzes maken die echt voor je kloppen, zodat je op een plek komt die ook klopt voor je.

Heb je dat stiekem een beetje geleerd bij Talent&Pro?

Ik weet nog dat ik tijdens mijn sollicitatie twijfelde ik of ik voor T&P moest kiezen. Ik was tot dat moment gewend om te werken met mensen met veel werkervaring en daarvan te leren. Toen zei Maarten, maar je kunt ook leren door zelf te doen, fouten te maken en je eigen koers te volgen. Ik ben nog altijd heel blij dat ik toen voor T&P heb gekozen. Dat is altijd de visie van T&P geweest. Een bedrijf bouwen waar mensen zichzelf kunnen ontdekken en manifesteren. Als je doet waar je gelukkig van wordt, krijg je een mooier bedrijf, een mooiere wereld, worden we betere mama’s en papa’s en krijgen we gezondere kinderen. En ja, dat heb ik geleerd bij T&P en probeer ik nog steeds te doen in mijn werk.

Je bent een T&P’er in hart en nieren dus. Blij met je plekje aan onze Wall of Fame?

Zeker. Een hele eer! Ik heb zeven jaar mogen leren en ontwikkelen binnen T&P, een rollercoaster destijds. Het bedrijf zien vertienvoudigen in aantal medewerkers. Elk halfjaar of jaar voel je die druk om naar de next level te gaan. En tegelijkertijd probeer je ervoor te zorgen dat het allemaal blijft kloppen. Steeds weer ging het piepen en kraken. Dan worden mensen ontevreden en wordt er steeds harder aan je deur geklopt. Dan moesten we als MT weer keihard aan de slag. Of het nu ging om die lunchtafel, Eckart Wintzen aan tafel krijgen voor die reorganisatie, of om die nieuwe collega aan het roer bij HR of Finance. Er waren zoveel moments of truth, waarvan je dacht, holy shit, hoe gaan we dit nu weer voor elkaar krijgen?! In die zin stond onze uitdaging als MT symbool voor de persoonlijke ontwikkeling van onze mensen. En die ontwikkeling gun ik ze ook. Om continu uitgedaagd en geprikkeld te worden. Vanuit het fundament van hun ambities en verlangens, niet vanuit wat de makkelijkste weg is of wat de buurvrouw een goed idee vindt. Ik ben heel dankbaar voor alle mensen die ik heb leren kennen en alle ervaringen die ik heb mogen meemaken bij Talent&Pro!