Als je het hebt over Talent&Pro, dan heb je het over Maarten Timmerman. Samen met Cint Kortmann stond hij in 1999 aan de wieg van de start-up, die twintig jaar later een begrip is in de wereld van detachering en financiële dienstverlening: Talent&Pro. We staken de weg over om Maarten op te zoeken bij Awareways Detachering, zijn huidige onderneming. We zijn namelijk buren tegenwoordig. Met Maarten halen we ter ere van het jubileum de nodige herinneringen op. We spraken over de uitdagende eerste jaren, de soms haast bizarre realiteit van het ondernemen en het vermoedelijke recordaantal kilometers dat een directeur ooit heeft gereden. En dat in de groenste Volkswagen Polo die ooit gezien is met het blote oog. Maarten Timmerman dus, O.T. (Original T&P’er), ondernemer en de man die werken voor Talent&Pro sexy maakte. We verwelkomen hem met veel dankbaarheid op onze Talent&Pro Wall of Fame.
Hi Maarten. Fijn dat je er bent. Talent&Pro wordt in augustus 20 jaar. Begin eens met hoe jullie ooit op het idee zijn gekomen om Talent&Pro te beginnen. Hoe herinner jij het je?
Dank je. En wat leuk dat ik dit kan doen nu precies twintig jaar later. Eigenlijk was het Cint die de plannen had voor een nieuw bedrijf. Hij had jaren werkervaring in de verzekeringen en was inmiddels met Ssense Advies al een eigen onderneming gestart. In loondienst had hij gemerkt dat er veel vraag bij verzekeraars was naar jonge mensen. Hij wilde daar iets mee. Hij ging op zoek naar iemand om het gewoon echt te gaan doen. Via mijn vader is Cint toen met mij in contact gekomen.
Een gelukkige ontmoeting. Wat sprak je aan in zijn plannen?
Het uitgangspunt van zijn idee was: als je in de gemiddelde klas op de hogeschool of universiteit vraagt wie de verzekeringen in wil, dan steekt echt niemand zijn hand op. Maar we wisten allebei ook dat het een enorm interessant vakgebied is, waarin veel mogelijk is. Die twee elementen samen vormden voorzichtig de aanleiding tot Talent&Pro. Als psycholoog met ondernemersbloed klonk het mij als muziek in de oren dat ik van het idee mocht proberen een succes te maken.
Hoe gingen jullie ervoor zorgen dat meer jonge mensen op hogescholen en universiteiten hun vinger, de juiste vinger, opstaken voor verzekeringen?
We besloten allereerst ‘ontwikkeling’ aan te gaan bieden als product. Een tweede belangrijke component van ons verhaal was cultuur. We wilden een andere creëren dan de cultuur die bij verzekeraars bestond. We gingen daar wel mensen detacheren, maar we moesten als organisatie anders zijn. Iets toevoegen wat daar niet was. Als we hetzelfde verhaal zouden vertellen als de gemiddelde verzekeraar, dan zouden jonge mensen ons natuurlijk nog steeds niet interessant vinden. Jonge mensen vonden verzekeringen gewoon niet sexy. Wij wilden die aantrekkelijke cultuur wél hebben en uitstralen. Ik was toen 27, dus dat ging me destijds ook iets beter af! Als ik door het land trok voor sollicitatiegesprekken bijvoorbeeld. Zo heb ik die eerste 10/12 collega’s kunnen werven. Zij kozen toen soms bewust voor ons als start-up, maar soms ook puur op de persoonlijke klik. We wilden een groep jonge mensen zijn, vol energie, met veel beweging. Zo onderscheidden we ons toen van de verzekeringsmaatschappijen.
Sexy en verzekeringen combineren dus. Was dat genoeg om jonge afgestudeerden te vinden en binden?
Dat was natuurlijk maar een deel van het verhaal. Als je je mensen echt wilt binden moet je een cultuur van vertrouwen creëren. Aandacht was daarin vanaf de start een belangrijk onderdeel. Oprechte aandacht en interesse in onze mensen. Dat betekende dus niet alleen langsgaan op opdracht, maar ook serieus nemen wat ze zeiden. Het klinkt misschien een beetje blasé, maar we waren echt authentiek in wat we deden, meteen al. We hadden bijvoorbeeld weleens collega’s op een opdracht wat op zijn zachts gezegd niet het meest motiverende werk was. Maar dan gingen we wekelijks langs en probeerden we iets extra’s te organiseren om het leuker en interessanter te maken. Een extra opleiding bijvoorbeeld. Of in gesprek gaan met de opdrachtgever voor een rol erbij.
Lukte het in die eerste jaren ook om de talenten constant van nieuwe opdrachten te voorzien?
Net als nu had je ook toen geen garanties, maar het lukte over het algemeen prima. Soms moest de collega daar wel extra opleidingen voor doen. In principe waren er toen geen vakbekwaamheidseisen voor de financiële dienstverlening zoals we die nu kennen met de Wft’s. Wij gaven onze medewerkers zelf een basisopleiding verzekeringen, Assurantie A en B. Een basisopleiding van ongeveer twee weken die we op kantoor gaven voordat je op opdracht ging. Die opleidingsperiode hadden we wel al snel zelf zo vastgesteld. De bootcamp, het startersfilmpje, pannenkoekenmiddag, dat kwam allemaal pas veel later in de intro-periode. Het zat veel simpeler in elkaar. Ik legde in principe in een ochtend uit hoe het allemaal in elkaar zat en daarna kregen de starters vooral veel theorie voor assurantie A en assurantie B en was het blokken geblazen. Het was echt een vakinhoudelijke introductieweek. Hoewel, de borrel aan het einde van de opleiding was natuurlijk wel vanaf het begin belangrijk!
Over introducties gesproken, hoe was de start voor jou persoonlijk?
Ik werd eigenlijk direct in het diepe gegooid, we begonnen met niks. Als directeur was ik eindverantwoordelijk voor de operatie. Maar ja, de operatie dat was ik! Het eerste jaar was dat gewoon keihard werken, zo een beetje alles zelf doen. De werving van talenten, waar je nu een afdeling Recruitment voor hebt. De coaching van de talenten die ik had binnengehaald, waar nu People Managers voor zijn. De boekhouding, waar Finance zich nu mee bezighoudt. Daarnaast ook nog eens acquisitie van nieuwe opdrachten, dus het stukje accountmanagement. Op een gegeven moment kreeg ik gelukkig assistentie van Karin Visser. Zij nam een groot deel van de administratieve taken op zich. En uiteraard sparde Cint en ik veel over allerlei zaken.
Wat was onze grootste uitdaging als jonge onderneming?
In de detachering heb je eigenlijk altijd een financieringsprobleem. Je hebt een medewerker in dienst, die gaat op opdracht, eind van de maand factureer je die uren aan de klant, maar tegelijkertijd moet je wel het salaris van die medewerker uitbetalen. Dus eigenlijk moet je twee salarissen voorfinancieren. Op een gegeven moment hadden we dan ook een liquiditeitsprobleem. We konden bij 12/13 man niet meer de salarissen betalen. Dat was wel een pittige uitdaging. Met een onderdeel van Achmea heb ik toen kunnen afspreken dat we mochten voorfactureren tegen een kleine korting.
Nog een mooie anekdote is hoe Talent&Pro’s eerste lease-auto ooit tot stand kwam. Heel belangrijk, want dat eerste jaar heb ik daar zeker 60.000 km in gereden. Ik had zo een ontzettend lelijke groene Volkswagen Polo van 2,5 jaar oud weten te scoren bij de Pon dealer in Amersfoort. Ik heb ze gewoon een keer gebeld en gezegd “ik wil een auto hebben en het mag niét teveel geld kosten”. Het leuke was dat die accountmanager wel in het concept geloofde en zowaar over de brug kwam. Uiteindelijk heeft dat hem geen windeieren gelegd, want we hadden daar op een gegeven moment meer dan 100 auto’s geleaset.
Je moet je voorstellen, we hadden toen echt bijna geen geld hé? De aandeelhouders hadden 40.000 gulden op de rekening gestort, en als dat op was dan zou het ook echt gewoon op zijn. Het is gelukkig gelukt om eerder dan dat geld te verdienen, maar het is natuurlijk wel een beetje bizar als je erover nadenkt.
Behalve mobiel zijn, wat was in dat eerste jaar nog meer van levensbelang?
De organisatie verder vormgeven. We kozen voor het twee-jaar-en-dan-eruit-contract, puur gericht op starters dus. De Pro in Talent&Pro is pas ontstaan toen mensen na die twee jaar niet meer weg wilden. Toen zijn we eigenlijk pas gaan nadenken over de Pro-fase. En hoe we voor beide groepen de opleidingen gingen vormgeven, naast de assurantie-opleidingen. Maar ook hoe we onze naamsbekendheid konden vergroten onder studenten en starters. In de eerste twee jaar was ik elke twee maanden wel op een hogeschool te vinden. Gezellig in m’n eentje. Een jaar na de start stond de teller op 20/25 mensen in dienst, inclusief de nieuwe starters. Elk kwartaal hadden we een startersklasje van tussen de 5 en 12 mensen.
Over films zeggen ze altijd dat de sequel het nooit haalt bij het eerste deel. Hoe ging het tweede jaar?
We groeiden nog veel harder. Dat was ook mogelijk omdat ik versterking op kantoor kreeg, Daphne Boogh bijvoorbeeld. Zij begon als projectmedewerker en was een van de eerste Talenten die ik had geworven. Ergens op een terras in Deventer had ik op een vrijdag allemaal mensen die ik eerder had gesproken op de carrièrebeurs achter elkaar ingepland voor een sollicitatiegesprek. Daphne heeft een halfjaar voor ons op opdracht gezeten en kwam toen even op de bank terecht. Ze ging gelijk heel goed helpen met allerlei zaken. Dat was het begin van een kleine interne reorganisatie. Het was best lekker dat Daphne me dingen uit handen kon nemen. Zij is toen People Management gaan doen en ik echt vooral de sales. Rond die tijd kwam ook Marco Hoekstra en wat later ook Michel Huijbers erbij. Toen hebben we officieel de holding Talent&Pro opgericht. Met mij als directeur, Michel als directeur van A Sure talent en Marco van A Sure Pro. De holding bestond destijds ook nog uit Max Talent en Arrange Talent, dus dat betekende voor mij een verandering van rol. Van operationeel verantwoordelijk voor de start-up die Cint en ik oprichtten naar eindverantwoordelijke voor alles.
Deed het pijn, als psycholoog, om People Management over te dragen?
In principe vond ik de combinatie van sales en people juist altijd leuk. Maar als je er goed over nadenkt hebben ze veel gemeen. Bij zowel coaching als verkopen gaat het in feite om hetzelfde. Je gaat het gesprek aan, je signaleert een probleem, bepaalt wat de behoefte is – een opleiding bijvoorbeeld bij een medewerker, of extra capaciteit in het geval van een klant – en daar maak je vervolgens afspraken over. Vooral die afspraken zijn belangrijk, anders heeft zo’n gesprek geen betekenis. Je kunt wel aandacht geven, maar zonder afspraak waarop je beiden terug kunt grijpen is het niets. Bij een verkoper kun je ook niet zonder concrete afspraak weglopen. De ‘verkoopdiamant’ als model voor gesprekken gebruikte ik voor zowel sales- als coachingstrainingen. Een aantal medewerkers ben ik wel blijven coachen. En ook sales deed ik als directeur van de holding nog. Ik ben denk ik vooral gewoon geïnteresseerd in mensen en daar kon ik mij, ondanks de veranderingen in mijn rol, wel nog steeds mee bezighouden.
Op een gegeven moment zijn we snel gegroeid. Wat betekende dit voor de organisatie en cultuur?
Nou ja, hoe groter we werden, hoe meer we kleine dingen zagen die we toch anders hadden gewild. De cultuur die we wilden en in het begin hadden opgebouwd was impliciet, iets wat vooral in de eerste T&P’ers leefden. Maar als je groeit moet je dat echt formaliseren. Cint en ik zijn toen onze visie op ontwikkeling en ‘aandacht’ op papier gaan zetten. Hier kwam onder andere het 1, 2, 3, 4-model uit voort, waar de People Managers nog jaren mee gewerkt hebben. We vertelden het allemaal wel al tijdens sollicitatiegesprekken, maar het stond eigenlijk nergens opgeschreven. Daar hoorde ook praktische zaken bij als de ontwikkeling van een logo en het doorontwikkelen van onze business units. Uit de hypothekentak van de verzekeringen kwam bijvoorbeeld de bancaire unit voort.
Hoe zorgden jullie ervoor dat die ‘sexy’ cultuur ook expliciet werd?
We gingen op zoek naar zaken die dat konden versterken. Een mooi voorbeeld is het Nederlands Film Festival. Die samenwerking kwam best toevallig tot stand. Ik had in De Volkskrant gelezen dat Citroën zich had teruggetrokken als sponsor en belde Doreen Boonekamp, destijds directeur van het NFF, om dat plekje in te nemen. We steunden wel al een aantal maatschappelijke initiatieven, maar film vond ik beter passen bij onze organisatie. Het is iets wat los stond van de zakelijke kant, maar tegelijkertijd – omdat het zo universeel is – iedereen binnen het bedrijf met elkaar verbond. Iedereen houdt van films, ongeacht leeftijd, achtergrond of cultuur. Dus we besloten het NFF te steunen, maar ook bij carrièrebeurzen bijvoorbeeld videobanden te verloten. Die eerste keer dat het Talent&Pro-logo op het witte doek voorbijkwam tijdens het NFF gingen we compleet uit ons dak. We waren zo trots allemaal. Later zei Doreen nog tegen me: “jullie zijn de enige sponsor in de geschiedenis van het NFF die zelf heeft gebeld om te sponsoren!”
Was het ook jouw idee om de vergaderruimtes op kantoor naar films te vernoemen?
Ik weet niet meer of het echt mijn idee was. Maar we hebben toen inderdaad film ook als thema meegenomen in de inrichting van ons pand in Leusden. De ruimte waar Cint en ik vaak overlegden noemden we The Godfather. We hadden ook The Matrix. En Complexx, naar die hele slechte Nederlandse film. Daar heb ik zelf nog een rolletje in gespeeld.
Oh ja, die hebben we nog wel liggen ergens op kantoor.
Ik hoop dan van harte dat dat het laatste exemplaar is dat nog bestaat. Denk niet, of hoop eigenlijk niet dat je die nog ergens anders kunt krijgen, haha. Yolanthe Cabau van Kasbergen speelde daar de hoofdrol in trouwens. Ze was toen nog een soapsterretje.
Bij Talent&Pro proberen we werk altijd leuk te maken. Moet werken volgens jou altijd leuk zijn?
Het hoeft niet altijd leuk te zijn, maar iets wat je het grootste deel van de week doet mag best leuk zijn, toch? Met collega’s een vriendschappelijke band opbouwen, naar de film gaan en lol hebben samen. Wat we daarnaast vooral ook wilden bereiken is dat je, als je bij ons had gewerkt, ook echt het gevoel had dat je verder was gekomen. Prima als je na die eerste twee jaar als Talent toch niet verder wilde in de verzekeringen. Maar je had in ieder geval echt stappen gemaakt. Je had leren werken, jezelf ontwikkeld, leren omgaan met teleurstelling wanneer je ontdekte dat bij een corporate sommige dingen ook gewoon niet goed geregeld zijn. Je had je eerste fulltime-salaris gehad en gewoon meegedraaid. Je loopbaan bij T&P koppelden we aan je levensfasen. De Talentfase is die eerste baan. Als Pro ben je waarschijnlijk toe aan die eerste koopwoning etcetera. In onze coaching hielden we rekening met die verschillende levensfasen als context voor je ontwikkeling.
Over levensfasen gesproken, daarin was jouw ontwikkeling geen doorsnee voorbeeld. Je bent vrij jong directeur geworden. Was het moeilijker daarom om je te verplaatsen in de schoenen van een gemiddeld Talent?
Ik heb zelf inderdaad vrij weinig ervaring als werknemer. Maar ook ik heb zeker tegenslagen gekend. Dat mensen niet voor ons kozen als werkgever, of dat opdrachten niet doorgingen bijvoorbeeld. Ook ik heb echt stamina moeten tonen. In ons eerste bestaansjaar jaar deed ik wel 50 tot 100 acquisitietelefoontjes per week. Je kunt je voorstellen dat ik een hoop afwijzingen kreeg. Dat soort teleurstellingen hoorde erbij. Op zulke momenten kun je het bijltje erbij neergooien, of je kunt kijken hoe je het volgende moment dan beter doet.
Als je één ding moet uitkiezen waar je het meest trots op bent, wat is dat dan?
Dat we uit het niets, met vrij weinig kapitaal, en eigenlijk niet meer dan een visie, inzet en dat perfecte samenspel tussen Cint en mij, het bedrijf hebben opgebouwd. Vooraf hadden we geen hele concrete ideeën over waar we naartoe wilden qua grootte. Maar ondertussen groeiden we keihard en stonden er ineens 400 T&P’ers voor je die je moest toespreken op het kerstfeest. Dan realiseerde je je hoe hard het ging. Dat zijn de momenten waarop ik me intens trots voelde.
In het kader van fouten maken mag, waar ben je het minst trots op?
Die had ik kunnen verwachten. Maar daar heb ik wel een mooie van. Ik deed de eerste driekwart jaar dus zelf de boekhouding, op de donderdagavond gewoon thuis. We hadden daar nog geen handig programmaatje voor. Toen heb ik een keer een fout gemaakt, waardoor de hele boekhouding weg was. Nou, toen had ik wel even een wegtrekkertje. In paniek heb ik toen de accountant gebeld; ik had gelukkig alles nog op papier in een map zitten. Die accountant heeft toen driekwart jaar boekhouding in vier uurtjes hersteld. Ik dacht: dat doe ik dus nooit meer. Belachelijk dat je zo druk bent en dan dit soort dingen ook nog eens ’s avonds, kennelijk heel inefficiënt bovendien, er zelf bijdoet.
Laten we niet eindigen met waar je het minst trots op bent. Wel met een mooie boodschap voor alle Talenten, People Managers en andere T&P’ers. Wat wil je ze meegeven?
Dat is een makkelijke: blijf altijd naar jezelf kijken. Zo simpel is het. Wat ik mensen toen en nu nog altijd probeer bij te brengen is zelfreflectie. Kijk, ik snap dat je het lot niet helemaal in eigen handen hebt, maar je kan wél altijd kijken naar je eigen rol. Wat kan ik anders doen zodat er iets verandert. Kan ik iets extra’s leren of kan ik het anders aanpakken als het niet helemaal loopt zoals ik het wil. Maar geef vooral niet anderen of omstandigheden de schuld. Is je opdracht helemaal niks aan? Dan kun je twee dingen doen. Elke dag met een chagrijnig hoofd je ding doen en chagrijnig terug naar huis – dan verandert er zeker weten niets – of je kijkt op welke manier jij verandering kan aanbrengen in een ongunstige situatie. Ervaring opdoen, leren van moeilijke momenten en op elkaar kunnen terugvallen in leuke én minder leuke momenten. Dat is waar Talent&Pro om draait.
