Wall of Fame | Esther Teeuw: de HR manager die winst durft te maken!

Esther Teeuw interview Talent&ProEsther Teeuw is lid van onze Talent&Pro Wall of Fame. Als executive coach leert Esther tegenwoordig managers leidinggeven. Een missie waar ze in haar tijd bij Talent&Pro mee begon. Haar bijdrage aan de ontwikkeling van onze organisatie, onze filosofie, onze Talenten, onze Pro’ers én onze directie leverde Esther een plekje op onze Wall of Fame op. We nodigden haar uit voor een gesprek over die tijd bij Talent&Pro. We bespraken de befaamde rode Puma-sneakers, de pitch waarmee Maarten Timmerman zijn collega-psychologe ooit binnenhaalde en eindigden in ware T&P spirit met een wijze les in persoonlijke ontwikkeling.

Hoi Esther. Laten we starten bij het begin. Wanneer ben jij bij Talent&Pro binnengekomen?

Ik ben vier jaar na de oprichting in 2003 begonnen bij Talent&Pro, als HR-manager. In 2007 kreeg ik  de rol van operationeel directeur, wat ik tot 2009 heb gedaan. Ik ben al die tijd met veel plezier lid geweest van het management- en directieteam. Voordat ik bij Talent&Pro begon zat ik bij Picompany als senior HR-consultant. Dat is waar Maarten mij heeft weggeplukt.

Talent&Pro bestond toen net een paar jaar. Waarom besloot je aan boord te stappen?

Ik moet zeggen dat ik zelf ook op zoek was naar een nieuwe uitdaging toen ik bij Picompany zat. Ik was net bevallen van mijn eerste kind, en op zoek naar iets nieuws. Ik kende Maarten nog van mijn tijd als commercieel manager bij Vitae, inmiddels Experis. Ik had daar in 1995 met nog meer collega’s een selectiegesprek met hem gevoerd. In 2003 belde hij mij op met de vraag of ik een keer wilde komen praten. “Esther, ik zoek een HR-manager die winst durft te maken. Iemand die snapt wat business is.” We hebben twee uur gepraat, hij heeft een contract opgesteld en ik ben voor mijn gevoel nooit meer weggegaan. Ik heb uiteindelijk zes jaar in het managementteam gezeten, waarvan twee in het directieteam samen met Maarten Timmerman, Juliette Piree, Annemarie Ehren en Michel Huijbers. Een ontzettend fijne groep mensen.

Talent&Pro heeft nu meer dan 800 medewerkers in dienst. Wat trof je aan toen je in dienst kwam in 2003?

Er werkten een handjevol mensen op kantoor. Er waren vijf units, met elk rond de twintig projectmedewerkers. De vijf Unit Managers die er toen zaten, die moest ik als HR-manager gaan begeleiden. HR bestaat namelijk uit twee takken. Human Resource Management – dat gaat over de lease-auto’s, pensioenen, salarissen et cetera. Dus een beetje de administratieve kant, wat Beppij van Duijl voor ons deed. Ikzelf was een beetje verliefd op de HRD kant: Human Resource Development, het stukje dat gaat over het ontwikkelen van je medewerkers.  De vijf Unit Managers heb ik onder de arm genomen en ondersteund in het belangrijkste vraagstuk binnen T&P: wat betekent het precies om die twintig Talenten in jouw unit naar de Pro-fase te helpen groeien? Het antwoord op die vraag, dat is volgens mij de definitie van Talent&Pro en de uitdaging waar ik ons managementteam in coachte. Ik ben van origine psychologe, en bij mijn vorige werkgevers had ik als HR-consultant ervaring opgedaan met testen, assessments en personeelsontwikkeling. Bij Vitae ben ik altijd leidinggevende geweest. Organisaties helpen groeien vind ik enorm gaaf, maar leidinggeven, dat is gewoon mijn favoriete vak. Dat mocht ik als HR-manager bij T&P doen.

Is jouw rol altijd hetzelfde gebleven bij Talent&Pro?

Ja en nee. In principe ben ik altijd wel bezig geweest met het coachen van onze Unit Managers. Wat wel veranderde is dat ik HR in het begin alleen deed met Beppij en één extra HR-adviseur. People Management, wat natuurlijk een onderdeel is van HRD, bestond toen nog helemaal niet in de huidige vorm. Eigenlijk nergens in detacheringsland. Dat heb ik uiteindelijk met Maarten en Daphne Boogh wel kunnen neerzetten. Daarmee waren wij 100% de eerste. Daphne was daarin ook heel belangrijk. Ze is als T&P’er van het eerste uur eigenlijk in de organisatie meegegroeid. Een hele slimme dame. Samen hebben we het plan voor People Management gemaakt waarmee we antwoord gaven op vragen als hoe vliegen we het concept aan, hoe geven we het ontwikkelpad vorm, maar ook hoe ziet het salarishuis eruit. Iedereen zal dat beamen nu, maar People Management is een essentieel hoofdstuk in het Talent&Pro-verhaal. Starters in het prille en pittige begin van hun carrière tevreden houden en ondersteunen in zelfontwikkeling kan een behoorlijke klus zijn.

Talent&Pro is ooit opgericht door Cint en Maarten, mede omdat de verzekeringswereld niet sexy zou zijn voor jonge professionals. Was dat ook een van de grote uitdagingen voor People Management?

Zeker. Maar ook gewoon omdat het vak ‘verzekeren’ niet bestaat, hè. Het wordt nergens aangeboden. Er bestond toen gewoon echt een gat tussen de arbeidsmarkt en opleidingen. Dus in de verzekeringswereld gaan werken was spannend en kon anders blijken dan je had verwacht. Soms betekende een opdracht gewoon simpel cijfertjes invoeren. Niet helemaal wat je voor ogen hebt als je jong en hoogopgeleid bent. Maar wij gingen onze mensen toch uitdagen. Door ze ook dingen te laten doen die ze niét kunnen. Dat is letterlijk een zin van Maarten. Daar had hij toen ook een tekeningetje bij, het 1,2,3,4-model. Eerst moest je bepalen waar je als starter naartoe wilde, waar je nu stond en dan terugrekenen wat de stappen zijn die daarnaartoe leiden. Ik weet inmiddels dat dat ‘masterplanning’ heet.

Cijfertjes invoeren en iets doen wat ze echt niet kunnen. Klinkt een beetje tegenstrijdig, niet?

Oh, zeker! Dat knelt enorm. Dat is dat spanningsveld tussen sales en delivery. Op salesvlak moesten we onze mensen soms als volwaardig ‘data-inklopper’ aanbieden. Maar wat we natuurlijk wilden leveren is groei en ontwikkeling. Bereiken dat onze mensen juíst de uitdaging op gingen zoeken als iets te makkelijk ging. Werken als Talent kan veel meer zijn dan het afsluiten van hypotheken en valideren van verzekeringen of wat dan ook, maar je moet wel altijd zoeken waar die ruimte zit. De snelst groeiende T&P’ers waren de T&P’ers die op zoek gingen naar de randen van hun comfortzone. Hoe kan ik de teamleider helpen? Hoe kan ik extra klantcontact krijgen? Die extra verantwoordelijkheden kreeg je niet in je schoot geworpen. Die moet je opzoeken.

Talent&Pro is een energieke en dynamische organisatie. Waren dat ook de profielen die wij zochten voor onze traineeships?

Onze starters waren ook toen hele uiteenlopende mensen. Het is ons nooit alleen gegaan om de schijnbare ‘toppers’. We hebben ook altijd geloofd in de introvertere mensen en de overtuiging gehad dat die een net zo grote bijdrage konden leveren. De ‘schreeuwers’, die vol ambitie binnenkwamen en het liefst zoveel zo snel mogelijk wilden, maar dus ook de introverte mensen, die helemaal niet van de schijnwerpers houden. Ik heb vaak meegemaakt dat juist zij enorm waardevol waren voor onze opdrachtgevers, omdat ze op procesniveau heel goed konden doorgronden wat er gebeurde en hoe dingen slimmer en sneller konden. Uit deze mensen is bijvoorbeeld ook Held B.V. ontstaan, het dochterlabel voor onze actuariëlen. Dat waren bij uitstek introverte mensen die iets speciaals konden.

Het is ons nooit alleen gegaan om de schijnbare ‘toppers’. We hebben ook altijd geloofd in de introvertere mensen en de overtuiging gehad dat die een net zo grote bijdrage konden leveren.

Talentontwikkeling was ook toen onze core business. Wat was jouw directe rol daarin?

Mijn directe span of control waren de Unit Managers en de People Managers. People Management is nu volgens mij praktisch een zelfstandig opererende unit, maar het is ooit begonnen als onderdeel van HR. Toen ik in 2003 bij Talent&Pro begon bestond het nog helemaal niet. De kaders voor People Management schetsen, dat is denk ik mijn meest waardevolle bijdrage geweest aan de ontwikkeling van ons talent en een van de dingen waar ik het meest trots op ben. Er was nog geen salarishuis, er waren geen KPI’s, kortom nog geen heldere doelen. Maarten was geweldig commercieel gezien, hij haalde de klanten binnen. Ikzelf heb aan de medewerkerskant duidelijkheid geschept. De blauwe kant van HR zeg maar. Dan hebben we het over een jaarcyclus, met plan- voortgang- en beoordelingsgesprekken en het bijbehorende salarishuis. Uiteindelijk wil je als medewerker ook gewoon duidelijkheid. Wanneer krijg ik die 500 euro erbij, en wat moet ik daarvoor doen?

Je had het eerder over dat spanningsveld tussen sales en delivery. Hoe uitte zich dat binnen Talent&Pro en hoe hebben jullie dat opgelost?

Nou, in het begin had je de relatiemanager. Deze was het aanspreekpunten voor klanten én medewerkers. Die aandachtsgebieden hebben we toen gesplitst, vanwege de wrijving tussen sales en delivery. Door de rol van relatiemanager op te splitsen in een Account Manager en een People Manager hebben we gezorgd voor de perfecte balans tussen sales en ontwikkeling. Als een Account Manager zegt ik wil 10 hypotheekacceptanten leveren, maar de People Manager zegt “dat heeft mijn medewerker al tien keer gedaan, gaan we niet doen”, het is precies dat spanningsveld dat vereiste dat je heel goed in contact moest zijn met elkaar om het optimale ontwikkelpad voor onze talenten te realiseren.

Het opzetten van People Management en het splitsen van Sales en People zijn allemaal resultaten van een professionaliseringsslag die T&P maakte. Hoe zag recruitment eruit voordat er een afdeling recruitment was?

In het begin was het zo dat Maarten in principe alles deed, inclusief recruitment. Op een gegeven moment gingen we dat samen doen. Dan stonden we met zijn tienen achter een stand op een carrièrebeurs. En had Annemarie (Ehren) een lading rode Puma-sneakers besteld voor de gelegenheid. Met een hele delegatie T&P’ers, inclusief directie, probeerden we dan jong studerend talent enthousiast te krijgen voor Talent&Pro. Recruiters waren er pas rond 2005 denk ik, om onze startersklasjes vol te krijgen.

Instroom van nieuwe talenten had toen nog niet de prioriteit?

Ik denk dat we in die eerste jaren vooral focus hadden op de zorg voor de mensen die er al zaten. Toen duidelijk werd dat zij wilden blijven, er een lager verloop was en er schaarste op arbeidsmarkt ontstond, zijn we recruitment gaan opzetten. Dat zal in 2005/2006 geweest zijn. We zijn in die jaren ook best hard gegroeid hè. Toen ik wegging in 2009 hadden we meer dan 400 mensen in dienst. In een paar jaar verviervoudigen vraagt ook wel wat. Dat gaat met horten en stoten. Ik weet nog dat we in 2009 serieus hebben overwogen om niet te gaan skiën. De kredietcrisis was uitgebroken en links en rechts merkten we dat onze klanten en daarmee ook wij het moeilijker kregen. We hebben toen net iets te laat oog gehad voor de ontwikkelingen in verzekeringsland.

De kredietcrisis was inderdaad ook voor Talent&Pro een spannende tijd. Wat zijn nog meer impactvolle gebeurtenissen geweest in jouw tijd bij T&P?

Ik kan me herinneren dat de introductie van de Wft, de Wet op het financieel toezicht, in 2007 wel het een en ander losmaakte. De wereld om ons heen veranderde. Onderdeel van onze cultuur was altijd groeien, groeien, groeien. De komst van de Wft vroeg om temperen. De duidelijkheid die we een aantal jaren geleden hadden ingezet weer consolideren, ervoor zorgen dat onze mensen hun Wft’s behaalden en aantrekkelijk waren voor onze opdrachtgevers, voordat we weer vooruit konden. Dat is als ik nu naar Talent&Pro kijk aardig gelukt, maar het had toen wel een flinke impact op onze organisatie.

Mooi bruggetje naar het heden. Want wat doe jij nu? Nog steeds dagelijks druk met ontwikkeling?

Ik ben executive coach, dat betekent dat ik leidinggevenden leer leidinggeven eigenlijk. Tot vorig jaar was ik partner bij een opleidingsinstituut, met een focus op mensen uit hun comfortzone halen. Dat blijf ik een interessant fenomeen vinden: waarom stapt de een makkelijk uit zijn comfortzone en de ander ontiegelijk moeilijk. Dat kan hem bijvoorbeeld in je jeugd zitten of de manier van opvoeding. Wat ik ook interessant vind en toepas is de fysieke kant van leiderschap; coaching door gebruik van je lijf, je ademhaling, hoe je erbij staat, je handgebaren, stemgebruik. Hoe maak je  op een authentieke manier impact? Het zegt allemaal iets over jou als persoon. Je kunt ontwikkeling op zoveel verschillende manieren aanvliegen.

Fysiek leiderschap, interessant. Want leiderschapstraining klinkt ergens ook wel heel theoretisch, niet?

Juist niet, het is heel praktisch. Ik werk bijvoorbeeld ook samen met een aikido-docent. Die gaat dan tegen je aanduwen om te zien hoe je reageert en vanuit die reactie kun je bespreken wat het zegt over jou als leidinggevende. Ik werk dus wel altijd met corporates, maar daarin zijn ook de  zachte stukken heel belangrijk. Aandacht bijvoorbeeld, net zoals dat bij T&P heilig was. En aandacht is een moeilijk concept. Het lukt ook niet altijd om dat om te zetten in een succesvol ontwikkeltraject. We hebben natuurlijk ook weleens gehad dat onze mensen het op hun opdracht niet naar hun zin hadden. Maar dan werd de focus: hoe ga je ermee om? Daar heb ik ook nu mijn werk van gemaakt. Hoe ga je om met het leven dat op je af komt? Hoe zorg je ervoor dat je het redt, ten volle leeft en lol hebt? Ik geloof dat mensen tot veel meer in staat zijn dan ze denken. Je moet wel jezelf pushen om het te ontdekken, want het komt niet vanzelf.

Wat is jouw jubileumboodschap aan alle T&P’ers?

Staar je niet blind op alleen levensgeluk. Pech en verdriet horen erbij. Als je dat kunt accepteren dan ben je pas compleet. Als je alleen op zoek bent naar geluk, of het nu privé of op het werk is, dan ben je verkeerd bezig. Maar ren niet weg, blokkeer niet. Neem het leven zoals het komt. Zorg ervoor dat je je ontwikkelt. Als je progressie blijft maken, dán leef je. Ontwikkelen is nooit af. Het is een beetje net als met yoga. Kun je eindelijk op je hoofd staan, dan moet je op je hoofd staan met je benen in je nek. Continu met jezelf in strijd zijn is een positief iets. Durf die confrontatie aan te gaan. In dit mooie jubileumjaar, en lang daarna!