Han Mesters (50) betrap je niet snel op clichématige gedachten of een sleetse visie. De Sector Banker Zakelijke Dienstverlening van ABN AMRO is een kredietfilosoof die een ontwikkelingsgerichte brug slaat tussen heden en verleden van banken in een snel veranderende wereld. “Banken hebben straks netwerkverantwoording waarin toegevoegde waardecreatie leidend is. Daar heb je specialisten voor nodig.”
Zeven jaar fondsmanagement en vermogensbeheer en vijf jaar sectorspecialist. Als het gaat om ‘kopen, verkopen of houden’ van aandelen en obligaties, het beheren van privaat- en bedrijfskapitaal en het strategisch adviseren van zakelijke klanten over de organisatie van de toekomst, bestaan voor Han Mesters nauwelijks nog geheimen. De afgestudeerde historicus is bovendien geen typische commerciant die zich blindstaart op het uitmelken van cashcows (kredietverstrekking, verzekeringen, adviezen). Hij kijkt verder: naar de systeemsamenhang die de bedrijfsomgeving en organisatie van klanten beïnvloedt. Economische netwerken, maar ook sociale verbanden die toekomstige kredietprocessen en bankproducten in beton gieten. Netwerkverantwoordelijkheid nemen in relaties met klanten moet. Het is een noodzaak die indirect ook in het onderzoek Customer Advocacy 2010 van het Amerikaanse Forrester werd benoemd: slechts 36 procent van de in dit onderzoek ondervraagde Nederlandse retailklanten gelooft dat banken het beste met hen voor hebben. Geen vertrouwen, geen transacties. Mesters: “De Nederlandse bankcultuur is zakelijk en heeft van oudsher een overwegend analytische attitude. Op het gebied van klantgericht relatiemanagement kan de bankensector in ons land nog veel leren van andere sectoren in de zakelijke dienstverlening. ABN AMRO heeft in de laatste paar jaar al positieve stappen gezet hierin.
Producten lijken op elkaar, marges slinken, klanten kiezen steeds vaker op ‘prijs’. Bovendien heb je te maken met een internationaal geldmarktsysteem dat niet langer op de vertrouwde manier kan functioneren. Er zijn geen risk free rates meer, er is nergens zekerheid meer dat je bij een investering je geld terugkrijgt. De Nobelprijswinnende theorie van Miller staat op de helling. Zoeken naar andere, verantwoorde modellen voor funding is dan ook de uitdaging in 2012. Een interessante oplossingsrichting is de suggestie in het Britse rapport van de Independent Commission on Banking (ICB, september 2011). In lijn met de traditie in de Glass Steagall Acts uit de jaren 30 van de vorige eeuw, noemt het rapport het afschermen van bankdiensten. Investment bankers mogen wel ondernemen met bij hen ondergebrachte fondsen, maar niet met spaargeld van particulieren en kleinbedrijven. Dit was ook een van de aanbevelingen uit de Commissie De Wit I. 2012 kan zomaar het jaar worden waarin deze visie weer in de belangstelling komt.”
Flexibele schil
De crises op de financiële wereldmarkt inspireren ABN AMRO op de terreinen ‘personeel’ en ‘organisatie’ nieuwe sporen te volgen. Binnen de bank is Mesters actief deelnemer aan discussies die het moderniseren van het personeelsbeleid tot doel hebben. Een kernvraag is hoe de flexibele schil moet worden ingevuld. Ketenverkorting is in deze discussie een overheersend begrip. “Er is bij ABN AMRO sprake van het ontwikkelen van een eigen Internet gebaseerd sourcing-model, bij zzp’ers in het verleden bekend onder de naam ‘Associates’. Hierin worden toeleveranciers (zoals Talent&Pro, dat op de shortlist bij ABN AMRO staat), gepasseerd ten gunste van directe, centrale inkoop. Dat systeem kan alleen binnen de bank voor dilemma’s zorgen. Het is rigide. Sommige expertise vind je alleen bij kleinere toeleveranciers. Dan past een geconcentreerd inkoopmodel niet. Nieuwe wetgeving als Basel I en II doet doorlopend nieuwe functies ontstaan. Dat type werk is sterk specialistisch en zal de komende jaren groeien binnen onze bank. Die mensen hebben we niet altijd in huis.”
Mesters ziet organisaties als ABN AMRO de komende jaren in hoog tempo evolueren, in drie fasen. “Allereerst moet de flexibele schil groter worden. De ‘houdbaarheidsduur’ van werknemers neemt af, alhoewel het verloop bij banken significant lager is dan in andere sectoren. We moeten dus gedwongen investeren in het ontwikkelen van een ‘flexibele kern, met harde schil’. Het is niet langer vanzelfsprekend dat je intern de mensen kunt vinden die je kernprocessen kunnen bedienen. In de flexibele kern zitten mensen die dan zes maanden bij ons werken, maar daarna ook drie maanden bij ING hun specialistische vak uitoefenen. ASML is in dit licht bezien een goed rolmodel. In sommige delen van ASML bestaat zestig procent van het personeel uit externe specialisten die de competenties van het eigen personeel versterken.
De tweede fase is het automatiseren van standaardactiviteiten (in de woorden van adviseur M. Simon, de zogeheten ‘productfunctie’ van een bedrijf). Op de wat langere termijn zullen standaardprocessen voor een groot deel naar ‘the cloud’ gaan. Wat doe je met de groep ‘boventalligen’ die ontstaat vanwege technologische efficiencyverbeteringen? Dat is een uitdaging en zal bij veel bedrijven een rol gaan spelen.
De derde fase is het ontwikkelen van een nieuw model, georganiseerd in de geest van filmproducties: externe specialisten voegen waarde toe binnen een helder script. Ik noem het ook wel een ‘visnetorganisatie’: er ontstaat een projectorganisatie op basis van een klantverzoek. Deze wordt bemand door specialisten in vaste dienst en specialisten van buiten die maatwerk leveren. Op die manier kun je optimaal schakelen en bij ieder klantverzoek de juiste expertise bieden: de kwaliteit ervan wordt bepaald door je netwerkpartners. In onze merchant banking en corporate finance-dienstverlening wordt al langer op deze wijze gewerkt. Dat levert ABN AMRO onderscheidend vermogen. Je werkt samen met andere partijen en voegt op het juiste moment specialistische waarde aan je systemen en processen toe. De klant van de bank profiteert.”
Han Mesters (50) is Sector Banker Zakelijke Dienstverlening bij ABN AMRO Corporate Clients en richt zich in het bijzonder op Human Capital-vraagstukken. Volg hem via twitter.com/hmesters